Gérer les changements majeurs au Belfry

Fort de son expérience en tant qu’ancien Directeur du Golf, Chris Eigelaar dirige le Belfry Hotel & Resort depuis 2020. Le complexe hôtelier, réputé pour son parcours du Brabazon, seul parcours au monde ayant accueilli 4 Ryder Cups, est actuellement en pleine transformation grâce à d’ambitieux travaux de rénovation.

Décrivez nous le Belfry et les projets en cours ?

Nous disposons d’un peu plus de 300 chambres, de nombreux bars et restaurants à travers le resort. Nous disposons également d’importantes installations pour les événements et les conférences, ainsi que de trois parcours de golf exceptionnels, dont le célèbre Brabazon.

Nous employons environ 800 personnes. Une partie de mes responsabilités consiste à superviser le développement actuel. Nous investissons 80 millions de livres sterling dans la construction de 149 chambres supplémentaires, d’un espace de conférence de 600 places et, sur un site séparé, d’un club de loisirs.

Il s’agit de gérer les projets tout en veillant à ce que l’entreprise continue de fonctionner et que nous atteignions nos objectifs en termes de chiffre d’affaires et de satisfaction client.

Quels sont les défis de la gestion d’une grande entreprise avec de tels travaux en cours ?

Nous avons initié en octobre dernier un vaste chantier de rénovation, touchant l’ensemble de notre établissement. Les chambres, notre hôtel principal et les couloirs du Brabazon Bar ont été entièrement repensés. Cette entreprise, particulièrement délicate en raison de son impact sur notre cœur de métier, a nécessité une communication rigoureuse et une gestion fine des flux de clients.

Parallèlement, nous avons lancé un projet d’envergure encore plus importante, soutenu par un investissement de 80 millions de livres sterling. Réparti sur deux sites distincts et confié à deux entreprises différentes, ce chantier requiert une coordination sans faille afin d’éviter toute perturbation pour nos clients.

Dès le début, nous avons mis l’accent sur une image soignée, en interdisant la présence de personnel en tenue de chantier dans les zones fréquentées par notre clientèle. Grâce à une communication proactive avec nos équipes et nos partenaires, nous avons réussi à limiter les nuisances et à maintenir un haut niveau de satisfaction client.

Ce type de projet complexe exige une rigueur constante et une attention soutenue aux détails. Il a fallu plusieurs semaines pour établir un dialogue clair avec les entreprises en charge des travaux et s’assurer qu’elles comprenaient parfaitement nos attentes.

Comment embrassez vous le changement ?

Nous avons mis l’accent sur l’innovation en encourageant activement nos collaborateurs à proposer et à adopter de nouveaux modes de fonctionnement. Cette démarche, initiée trois à six mois avant le lancement de notre projet de développement, a permis de fédérer nos équipes autour d’un objectif commun.

Tout au long de cette période, nous avons maintenu un dialogue transparent avec nos 800 employés en organisant régulièrement des réunions d’information. Notre volonté était de les associer pleinement à ce projet qui allait impacter l’ensemble de l’entreprise. En les écoutant et en prenant en compte leurs retours, nous avons su les rassurer et les motiver.

Cela va t-il impacter votre position sur le marché ?

Notre priorité première est de consolider notre clientèle existante. Fort d’un taux de fidélisation de 70% pour les conférences et événements, nous souhaitons approfondir nos relations avec nos clients actuels avant de nous tourner vers de nouveaux marchés.

En augmentant notre capacité d’accueil, pour le moment limité à 280 personnes, nous ouvrons de nouvelles perspectives. Nous ciblerons ainsi des événements de plus grande envergure, notamment en renouant le dialogue avec d’anciens partenaires. Notre message sera clair : « Le Belfry s’est agrandi pour mieux vous servir ».

Stratégiquement, nous identifions de belles opportunités pour attirer des événements d’envergure à Londres et à Manchester. Notre ambition n’est pas de détourner des événements des autres lieux de la région, mais bien de capter de nouveaux marchés et d’enrichir l’offre événementielle des Midlands.

Quelles leçons pouvez-vous partager concernant le processus de planification ?

Nous savons qu’il y aura des imprévus et que rien ne se déroulera parfaitement. Il s’agit d’un programme de développement de 18 mois, qui comprend également six mois de rénovation. Ces deux années de transformations ont exigé de ma part et de mon équipe une grande agilité. Nous avons dû nous adapter en permanence aux contraintes liées aux travaux et aux aléas extérieurs, tout en faisant preuve de résilience.

Et puis, le plus important c’est de parler, de partager les frustrations, de partager les défis entre nous, de se rassembler et de s’assurer que nous le réalisons et que nous nous améliorons en tant qu’équipe