Chris Eigelaar ist Resort Director von The Belfry Hotel & Resort. Zuvor war er als General Manager tätig. Das Resort in Warwickshire mit dem weltberühmten Brabazon Golfplatz wird derzeit umfassend modernisiert.
Was passiert im The Belfry?
Der Freizeitclub hat über 3.000 Mitglieder. Es gibt umfangreiche Veranstaltungs- und Konferenzmöglichkeiten sowie drei fantastische Golfplätze, darunter den legendären Brabazon. Wir beschäftigen rund 800 Mitarbeiter. Ein Teil meiner Aufgaben besteht darin, die laufenden Entwicklungsprojekte zu überwachen. Derzeit investieren wir 80 Millionen Pfund in den Bau von 149 zusätzlichen Zimmern, einem Konferenzraum für 600 Personen und einem neuen Freizeitclub auf einem separaten Gelände.
Es geht darum, diese Projekte zu managen und gleichzeitig sicherzustellen, dass der Betrieb reibungslos weiterläuft. Außerdem müssen wir unsere Ziele in Bezug auf Gästebindung, Umsätze und letztlich Kundenzufriedenheit erreichen.
Welche Herausforderungen gibt es beim Betrieb eines Großunternehmens mit solchen Projekten?
Im Oktober letzten Jahres haben wir mit einem Renovierungsprogramm für die Zimmer begonnen. Dabei wurden unser Hauptgebäude, die Gästezimmer, die Korridore der Brabazon Bar und weitere Bereiche des Resorts renoviert. Das war eine große Herausforderung, da es das Herzstück unseres Resorts betraf.
Der Schlüssel lag in der Kommunikation – im Verstehen der Gästewege und der Steuerung der Besucherströme. Das Renovierungsprojekt lief von Oktober bis März. Gleichzeitig läuft unser größeres Entwicklungsprojekt, das eine Investition von 80 Millionen Pfund umfasst.
Dieses Projekt wird von zwei unterschiedlichen Bauunternehmen durchgeführt, die jeweils von verschiedenen Seiten Zugang zum Resort haben. Dadurch gibt es keine Überschneidungen auf dem Gelände. Von Anfang an haben wir klar kommuniziert, dass keine Warnwesten im Parkplatzbereich sichtbar sein dürfen. Es ist in Ordnung, wenn sie bei der An- oder Abreise zu sehen sind, aber innerhalb des Resorts sollen Gäste keine Warnwesten bemerken.
Bisher hatten wir das Glück, dass die Bauarbeiten den laufenden Betrieb nur minimal beeinträchtigt haben. Das liegt vor allem an meinem Management-Team und der hervorragenden Kommunikation mit unseren Kunden und internen Teams. Trotzdem erfordert es viel Zeit und Mühe, Störungen auf ein Minimum zu reduzieren. Die größte Herausforderung ist es, konsequent in unseren Erwartungen zu bleiben.
Zu Beginn haben mein Team und ich regelmäßig die Baustelle besucht, um sicherzustellen, dass die Bauunternehmen unsere Anforderungen verstehen. Es war wichtig, diese Standards schnell zu definieren und konsequent durchzusetzen.
Wie gehen Sie mit dem Wandel um?
Wir haben uns stark auf Innovation konzentriert und waren offen für Veränderungsvorschläge. Diese Offenheit haben wir unserem Team bereits drei bis sechs Monate vor Beginn des Projekts vermittelt. Während des gesamten Prozesses haben wir alle 800 Mitarbeiter regelmäßig eingebunden und sie über Fortschritte und kommende Änderungen informiert.
Dazu gehörten regelmäßige Mitarbeiterversammlungen und Briefings, um sicherzustellen, dass es nicht nur Entscheidungen der Führungsebene sind, sondern alle im Unternehmen einbezogen werden. Dabei hören wir auch auf Feedback und reagieren auf Herausforderungen oder Anregungen aus der Belegschaft.
Durch die Erweiterung wächst das Resort um 30 %. Wird sich dadurch Ihre Marktposition verändern?
Unsere oberste Priorität ist es, unsere bestehenden Kunden zu halten. Derzeit kommen 70 Prozent unseres Konferenz- und Veranstaltungsgeschäfts von Stammkunden. Bevor wir neue Zielgruppen ansprechen, möchten wir sicherstellen, dass unsere aktuellen Kunden uns treu bleiben und wir sie auf die Reise mitnehmen.
Mit den neuen Kapazitäten können wir größere Veranstaltungen ausrichten – aktuell liegt unsere maximale Kapazität bei 280 Personen. Dadurch erschließen wir neue Marktsegmente. Einige unserer bisherigen Geschäftspartner, die uns verlassen haben, weil sie größere Veranstaltungsräume benötigten, möchten wir zurückgewinnen. Dieses Projekt ist auch für sie gedacht – auf ihre Bedürfnisse abgestimmt.
Besonders durch unsere zentrale Lage sehen wir die Möglichkeit, größere Veranstaltungen aus Städten wie London oder Manchester in die Midlands zu holen.
Unser Ziel ist es nicht, anderen Veranstaltungsorten in Birmingham oder den Midlands Konkurrenz zu machen. Vielmehr wollen wir neue Veranstaltungen und Kunden gewinnen, die bisher noch nicht in die Region kommen.
Welche Lektionen können Sie aus dem Planungsprozess weitergeben?
Wir wissen, dass nicht alles reibungslos verlaufen wird und es immer wieder Herausforderungen geben wird. Das gesamte Entwicklungsprogramm dauert 18 Monate, einschließlich sechs Monaten Renovierungsarbeiten. Insgesamt stehen uns zwei Jahre voller Veränderungen im Resort bevor.
Für mich und mein Management-Team war es entscheidend, flexibel zu bleiben und schnell auf Herausforderungen zu reagieren – sei es durch Bauarbeiten, Dritte oder unvorhergesehene Ereignisse. Dabei war es wichtig, Probleme offen anzusprechen, Frustrationen zu teilen und als Team Lösungen zu finden.
Gemeinsam konnten wir sicherstellen, dass wir nicht nur unsere Ziele erreichen, sondern uns als Team auch kontinuierlich verbessern.
