Join us for the prestigious annual 59club Europe Service Excellence Awards 2025, hosted at the breathtaking Ombria Algarve in Portugal.
This highly anticipated event will bring together business leaders and their teams from across Europe to celebrate excellence in the golf and hospitality industries. Recognized as the industry’s ‘Oscars,’ the awards honor the finest individuals, teams, and properties, as evaluated through 59club’s independent mystery shopper program during 2024.
The ceremony will spotlight exceptional achievements, including the crowning of Europe’s top managers in Golf Operations, Food & Beverage, Golf Retail, and Greenkeeping. The evening’s highlight will be the presentation of the prestigious Bronze, Silver, and Gold Flag Designations to properties excelling in customer service and facility standards.
Complementing the awards ceremony, the event will offer unparalleled networking opportunities, both on and off the golf course, and conclude with the annual Golf Day at Ombria Algarve, providing attendees the chance to enjoy one of Portugal’s premier golf resorts’.
Fort de son expérience en tant qu’ancien Directeur du Golf, Chris Eigelaar dirige le Belfry Hotel & Resort depuis 2020. Le complexe hôtelier, réputé pour son parcours du Brabazon, seul parcours au monde ayant accueilli 4 Ryder Cups, est actuellement en pleine transformation grâce à d’ambitieux travaux de rénovation.
Décrivez nous le Belfry et les projets en cours ?
Nous disposons d’un peu plus de 300 chambres, de nombreux bars et restaurants à travers le resort. Nous disposons également d’importantes installations pour les événements et les conférences, ainsi que de trois parcours de golf exceptionnels, dont le célèbre Brabazon.
Nous employons environ 800 personnes. Une partie de mes responsabilités consiste à superviser le développement actuel. Nous investissons 80 millions de livres sterling dans la construction de 149 chambres supplémentaires, d’un espace de conférence de 600 places et, sur un site séparé, d’un club de loisirs.
Il s’agit de gérer les projets tout en veillant à ce que l’entreprise continue de fonctionner et que nous atteignions nos objectifs en termes de chiffre d’affaires et de satisfaction client.
Quels sont les défis de la gestion d’une grande entreprise avec de tels travaux en cours ?
Nous avons initié en octobre dernier un vaste chantier de rénovation, touchant l’ensemble de notre établissement. Les chambres, notre hôtel principal et les couloirs du Brabazon Bar ont été entièrement repensés. Cette entreprise, particulièrement délicate en raison de son impact sur notre cœur de métier, a nécessité une communication rigoureuse et une gestion fine des flux de clients.
Parallèlement, nous avons lancé un projet d’envergure encore plus importante, soutenu par un investissement de 80 millions de livres sterling. Réparti sur deux sites distincts et confié à deux entreprises différentes, ce chantier requiert une coordination sans faille afin d’éviter toute perturbation pour nos clients.
Dès le début, nous avons mis l’accent sur une image soignée, en interdisant la présence de personnel en tenue de chantier dans les zones fréquentées par notre clientèle. Grâce à une communication proactive avec nos équipes et nos partenaires, nous avons réussi à limiter les nuisances et à maintenir un haut niveau de satisfaction client.
Ce type de projet complexe exige une rigueur constante et une attention soutenue aux détails. Il a fallu plusieurs semaines pour établir un dialogue clair avec les entreprises en charge des travaux et s’assurer qu’elles comprenaient parfaitement nos attentes.
Comment embrassez vous le changement ?
Nous avons mis l’accent sur l’innovation en encourageant activement nos collaborateurs à proposer et à adopter de nouveaux modes de fonctionnement. Cette démarche, initiée trois à six mois avant le lancement de notre projet de développement, a permis de fédérer nos équipes autour d’un objectif commun.
Tout au long de cette période, nous avons maintenu un dialogue transparent avec nos 800 employés en organisant régulièrement des réunions d’information. Notre volonté était de les associer pleinement à ce projet qui allait impacter l’ensemble de l’entreprise. En les écoutant et en prenant en compte leurs retours, nous avons su les rassurer et les motiver.
Cela va t-il impacter votre position sur le marché ?
Notre priorité première est de consolider notre clientèle existante. Fort d’un taux de fidélisation de 70% pour les conférences et événements, nous souhaitons approfondir nos relations avec nos clients actuels avant de nous tourner vers de nouveaux marchés.
En augmentant notre capacité d’accueil, pour le moment limité à 280 personnes, nous ouvrons de nouvelles perspectives. Nous ciblerons ainsi des événements de plus grande envergure, notamment en renouant le dialogue avec d’anciens partenaires. Notre message sera clair : « Le Belfry s’est agrandi pour mieux vous servir ».
Stratégiquement, nous identifions de belles opportunités pour attirer des événements d’envergure à Londres et à Manchester. Notre ambition n’est pas de détourner des événements des autres lieux de la région, mais bien de capter de nouveaux marchés et d’enrichir l’offre événementielle des Midlands.
Quelles leçons pouvez-vous partager concernant le processus de planification ?
Nous savons qu’il y aura des imprévus et que rien ne se déroulera parfaitement. Il s’agit d’un programme de développement de 18 mois, qui comprend également six mois de rénovation. Ces deux années de transformations ont exigé de ma part et de mon équipe une grande agilité. Nous avons dû nous adapter en permanence aux contraintes liées aux travaux et aux aléas extérieurs, tout en faisant preuve de résilience.
Et puis, le plus important c’est de parler, de partager les frustrations, de partager les défis entre nous, de se rassembler et de s’assurer que nous le réalisons et que nous nous améliorons en tant qu’équipe
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Chris Eigelaar ist Resort Director von The Belfry Hotel & Resort. Zuvor war er als General Manager tätig. Das Resort in Warwickshire mit dem weltberühmten Brabazon Golfplatz wird derzeit umfassend modernisiert.
Was passiert im The Belfry?
Der Freizeitclub hat über 3.000 Mitglieder. Es gibt umfangreiche Veranstaltungs- und Konferenzmöglichkeiten sowie drei fantastische Golfplätze, darunter den legendären Brabazon. Wir beschäftigen rund 800 Mitarbeiter. Ein Teil meiner Aufgaben besteht darin, die laufenden Entwicklungsprojekte zu überwachen. Derzeit investieren wir 80 Millionen Pfund in den Bau von 149 zusätzlichen Zimmern, einem Konferenzraum für 600 Personen und einem neuen Freizeitclub auf einem separaten Gelände.
Es geht darum, diese Projekte zu managen und gleichzeitig sicherzustellen, dass der Betrieb reibungslos weiterläuft. Außerdem müssen wir unsere Ziele in Bezug auf Gästebindung, Umsätze und letztlich Kundenzufriedenheit erreichen.
Welche Herausforderungen gibt es beim Betrieb eines Großunternehmens mit solchen Projekten?
Im Oktober letzten Jahres haben wir mit einem Renovierungsprogramm für die Zimmer begonnen. Dabei wurden unser Hauptgebäude, die Gästezimmer, die Korridore der Brabazon Bar und weitere Bereiche des Resorts renoviert. Das war eine große Herausforderung, da es das Herzstück unseres Resorts betraf.
Der Schlüssel lag in der Kommunikation – im Verstehen der Gästewege und der Steuerung der Besucherströme. Das Renovierungsprojekt lief von Oktober bis März. Gleichzeitig läuft unser größeres Entwicklungsprojekt, das eine Investition von 80 Millionen Pfund umfasst.
Dieses Projekt wird von zwei unterschiedlichen Bauunternehmen durchgeführt, die jeweils von verschiedenen Seiten Zugang zum Resort haben. Dadurch gibt es keine Überschneidungen auf dem Gelände. Von Anfang an haben wir klar kommuniziert, dass keine Warnwesten im Parkplatzbereich sichtbar sein dürfen. Es ist in Ordnung, wenn sie bei der An- oder Abreise zu sehen sind, aber innerhalb des Resorts sollen Gäste keine Warnwesten bemerken.
Bisher hatten wir das Glück, dass die Bauarbeiten den laufenden Betrieb nur minimal beeinträchtigt haben. Das liegt vor allem an meinem Management-Team und der hervorragenden Kommunikation mit unseren Kunden und internen Teams. Trotzdem erfordert es viel Zeit und Mühe, Störungen auf ein Minimum zu reduzieren. Die größte Herausforderung ist es, konsequent in unseren Erwartungen zu bleiben.
Zu Beginn haben mein Team und ich regelmäßig die Baustelle besucht, um sicherzustellen, dass die Bauunternehmen unsere Anforderungen verstehen. Es war wichtig, diese Standards schnell zu definieren und konsequent durchzusetzen.
Wie gehen Sie mit dem Wandel um?
Wir haben uns stark auf Innovation konzentriert und waren offen für Veränderungsvorschläge. Diese Offenheit haben wir unserem Team bereits drei bis sechs Monate vor Beginn des Projekts vermittelt. Während des gesamten Prozesses haben wir alle 800 Mitarbeiter regelmäßig eingebunden und sie über Fortschritte und kommende Änderungen informiert.
Dazu gehörten regelmäßige Mitarbeiterversammlungen und Briefings, um sicherzustellen, dass es nicht nur Entscheidungen der Führungsebene sind, sondern alle im Unternehmen einbezogen werden. Dabei hören wir auch auf Feedback und reagieren auf Herausforderungen oder Anregungen aus der Belegschaft.
Durch die Erweiterung wächst das Resort um 30 %. Wird sich dadurch Ihre Marktposition verändern?
Unsere oberste Priorität ist es, unsere bestehenden Kunden zu halten. Derzeit kommen 70 Prozent unseres Konferenz- und Veranstaltungsgeschäfts von Stammkunden. Bevor wir neue Zielgruppen ansprechen, möchten wir sicherstellen, dass unsere aktuellen Kunden uns treu bleiben und wir sie auf die Reise mitnehmen.
Mit den neuen Kapazitäten können wir größere Veranstaltungen ausrichten – aktuell liegt unsere maximale Kapazität bei 280 Personen. Dadurch erschließen wir neue Marktsegmente. Einige unserer bisherigen Geschäftspartner, die uns verlassen haben, weil sie größere Veranstaltungsräume benötigten, möchten wir zurückgewinnen. Dieses Projekt ist auch für sie gedacht – auf ihre Bedürfnisse abgestimmt.
Besonders durch unsere zentrale Lage sehen wir die Möglichkeit, größere Veranstaltungen aus Städten wie London oder Manchester in die Midlands zu holen.
Unser Ziel ist es nicht, anderen Veranstaltungsorten in Birmingham oder den Midlands Konkurrenz zu machen. Vielmehr wollen wir neue Veranstaltungen und Kunden gewinnen, die bisher noch nicht in die Region kommen.
Welche Lektionen können Sie aus dem Planungsprozess weitergeben?
Wir wissen, dass nicht alles reibungslos verlaufen wird und es immer wieder Herausforderungen geben wird. Das gesamte Entwicklungsprogramm dauert 18 Monate, einschließlich sechs Monaten Renovierungsarbeiten. Insgesamt stehen uns zwei Jahre voller Veränderungen im Resort bevor.
Für mich und mein Management-Team war es entscheidend, flexibel zu bleiben und schnell auf Herausforderungen zu reagieren – sei es durch Bauarbeiten, Dritte oder unvorhergesehene Ereignisse. Dabei war es wichtig, Probleme offen anzusprechen, Frustrationen zu teilen und als Team Lösungen zu finden.
Gemeinsam konnten wir sicherstellen, dass wir nicht nur unsere Ziele erreichen, sondern uns als Team auch kontinuierlich verbessern.
Andy Siddall is the Director and Co-Founder of Robincroft Consulting. For 20 years he held leadership roles within both educational environments and professional sport as an elite cricket coach and he has worked as a personal performance coach since 2015.
Personal performance coach Andy Siddall explains his theory behind Deliberate Leadership and how it can help you to achieve your business goals
If you are anything like me that question will annoy you! This is because leadership is so complex and dynamic we shouldn’t be looking to categorise people into boxes and one particular style, but instead recognise that the leaders who possess the most skills and flexibility of styles will be the most effective.
The style of leadership adopted by leaders can significantly impact their team’s motivation and performance, and we will all have natural tendencies for one style over another, a default as it were. But when it comes to the styles that leaders adopt a lot goes into the mix.
Naturally there is their personality, the impact of their cultural background and their experience to consider. Add to this their mindset and the time and space they are in, who they are leading, what needs to be achieved and in what timeframe, and of course, what is at stake.
Plenty has been written on leadership styles and a quick internet search will present you with various links and infographics on the subject. So, for this article, we won’t be duplicating a version of these or muddying the water with lots of approaches, but will list Daniel Goleman’s Six Styles of Leadership as a consideration point:
At Robincroft, we believe in leadership effectiveness and being able to make a positive impact is what it’s all about. With this in mind you may want to consider doing these three things:
1: Reflect on the culture, behaviours and outputs of those you lead. What’s good? What’s not? What needs to be different?
2: Reflect on your own leadership behaviours. What style do you spend most of your time in? Consider how those you lead would describe it, and answer the question of ‘what is it like to be led by you?’
3: Consider what the benefits could be if you adopted different approaches. What skills may you need to develop in order to be more effective?
It’s remarkable how many successful professional sports teams across the globe have had a similar mantra plastered across the walls of their changing room:
‘What does the team need from me now?’ The aim? To impact the decision making and behaviour.
As leaders we urge you to embrace a style of what we call Deliberate Leadership and to adopt a similar mantra by constantly asking yourself: What does my business/team need from me now? Or what does this person need from me now?
Deliberate Leadership is a style that requires both conscious thought and conscious action. It requires you to have a quality assessment of those you lead, which allows you to make quality decisions of what they need.
Deliberate Leadership is both purposeful and flexible, transitioning between styles and approaches depending on what’s required.
Deliberate Leadership is having both a clear intention in our approach and being clear where our attention needs to be to achieve the desired results while helping us grow and develop our employees. Leadership is complex, so don’t just do it – do it deliberately!
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Vic Aliprando is the Senior Vice President of TPC Network Operations. Owned, operated, and licensed by the PGA TOUR, the TPC Network comprises 29 premier private, resort and daily fee golf properties designed by elite architects.
I grew up in Pennsylvania, wanted to work away and ended up in Mississippi on an internship for 20 months for Arnold Palmer Golf Management company. Met some great people, one General Manager there really was my first mentor, and he wrapped his arms around me and took me under his wing. I always remember this one comment: ‘Never forget to take out the trash.’ At the time I didn’t understand what he meant. It means to never think that you above doing any of the jobs. Hospitality is why we’re so successful and I want to help our staff and I’m not afraid to roll up my sleeves and work on any project.
PGA Tour/TPC Network is a global brand associated with excellence. How are you trying to transfer that down through the operations?
Our first club opened in 1980 so we have a long history of standards and deliverables. Back at the beginning the leadership really set the standard for excellence in the golf business and we’ve continued to try and elevate and improve things as we’ve gone by.
We’re now in the midst of creating a new mission statement and tweaking some of the experiences that we’re trying to deliver at some of the clubs. It’s all focused on delivering a PGA Tour player’s lifestyle to our members and guests.
“We have a sales process in all areas of our business and that has always been very relationship driven and requires asking a lot of questions and 59club’s process is a perfect match for that”
Vic Aliprando
What is happening in the private member clubs’ marketplace place for you?
Half of our clubs are private and half of them are daily fee clubs. The private club business is still really good and we’re starting to see some attrition return back to pre-pandemic levels, we’re still not there, and membership sales have slowed down – but frankly we have slowed it down.
We’ve been reaching some capacity levels at some of our clubs, so we’ve had to work to sell only enough to fulfil the attrition that is actually left. The golf business is in a very good place, and we continue to hear that industry wide. I continue to speak to our clubs about the need to wrap our arms around these people who are playing golf, we need to keep them playing the game.
What are you trying to achieve in ‘sharing your brand’ with non-owned but carefully chosen properties?
We really have three different structures within our clubs. We own and operate 11 of the 29, we license and operate five more for other owners and the remaining 13 are purely licence-only clubs. The benefit is getting the credibility that the brand brings to their property.
I was talking to the owner of TPC Danzante Bay, he’s not a golfer and he owns a number of timeshare resorts throughout Mexico but only one with golf. He was talking to a friend who was a big golfer and he asked whether he would travel to a golf resort in Mexico and he said maybe. Then he asked what if it was a TPC and then it was an absolute yes as he knew that it would be great. That flipped a switch, there is credibility and an awareness of very high standards.
What does the TPC Network gain from 59club’s mystery shopping products?
We have a sales process in all areas of our business and that has always been very relationship driven and requires asking a lot of questions and 59club’s process is a perfect match for that. What we weren’t doing is measuring how our salespeople were delivering this and that’s what 59club can do for us with the mystery shoppers.
They will visit as a prospective member or guest and give us a clear scorecard on what we are doing and not doing, and we’ll get the results within weeks.
They will give us a comprehensive review, including images of the property, and test various standards from the initial phone call through to playing the course and analysing the conditioning, all the way to measuring the lunch experience at the end of the round.
How do you calculate the ROI on 59club’s services?
We have had a recent instance where we had a new salesperson and we found that there weren’t a lot of relationship-style questions being asked. So, we utilised 59club to go through a full training of the sales process, that person quickly got the hang of it, and they became one of our top salespeople. And a similar thing happened with a second member of staff.
I’m not going to let them go for as long as I’m in the chair, we’re so confident in their processes, it’s invaluable.
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Vic Aliprando ist Senior Vice President für die TPC Network Operations. Die TPC-Netzwerkmarke gehört zur PGA TOUR und umfasst 29 führende private, Resort- und Tages-Golfanlagen, die von renommierten Architekten entworfen wurden.
Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Ich bin in Pennsylvania aufgewachsen und wollte in die Ferne, also habe ich ein 20-monatiges Praktikum in Mississippi bei der Arnold Palmer Golf Management Company gemacht. Dort habe ich großartige Menschen kennengelernt, darunter auch einen General Manager, der wirklich mein erster Mentor war. Er nahm mich unter seine Fittiche, und eine seiner Aussagen hat mich besonders geprägt: „Vergiss nie, den Müll rauszubringen.“ Damals verstand ich das noch nicht ganz, aber es bedeutet, dass man sich nicht für zu gut halten sollte, um auch die einfacheren Aufgaben zu übernehmen. Gastfreundschaft ist unser Erfolgsrezept, und ich bin immer bereit, die Ärmel hochzukrempeln und überall mit anzupacken.
Die PGA Tour und das TPC-Netzwerk stehen weltweit für Exzellenz. Wie vermitteln Sie diese Standards in der Praxis? Unser erster Club wurde 1980 eröffnet, und seitdem haben wir eine lange Tradition in der Schaffung hoher Standards und Qualitätsvorgaben. Die damalige Führung hat den Maßstab für Exzellenz im Golfgeschäft gesetzt, und wir haben seither versucht, diesen kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu verbessern.
Derzeit erstellen wir eine neue Mission und passen einige unserer Erlebnisse in den Clubs an, um unseren Mitgliedern und Gästen den Lebensstil eines PGA-Tour-Spielers näherzubringen.
„Wir haben in allen Geschäftsbereichen einen verkaufsorientierten Prozess, der auf Beziehungen aufbaut und viele Fragen erfordert. Der 59club-Prozess passt perfekt dazu.“
Was passiert derzeit im Markt der privaten Mitgliederclubs? Die Hälfte unserer Clubs sind private Clubs, die andere Hälfte sind Tagesclubs. Der Markt für private Clubs ist weiterhin sehr stabil, und wir sehen, dass die Mitgliederfluktuation sich langsam wieder auf das Vor-Pandemie-Niveau einpendelt, auch wenn wir noch nicht ganz dort angekommen sind. Die Mitgliederakquise hat sich verlangsamt – was teilweise daran liegt, dass wir dies bewusst gesteuert haben.
In einigen unserer Clubs haben wir Kapazitätsgrenzen erreicht und beschränken deshalb die Neumitgliederzahl so, dass wir nur die tatsächliche Fluktuation auffangen. Die Golfbranche entwickelt sich insgesamt gut, und wir hören diese positive Entwicklung auch von anderen im Markt. Wir ermutigen unsere Clubs, die neuen Golfer langfristig an das Spiel zu binden.
Was möchten Sie mit der „Teilung Ihrer Marke“ in nicht firmeneigenen, aber sorgfältig ausgewählten Golfanlagen erreichen? Wir haben drei verschiedene Strukturmodelle in unseren Clubs. Wir besitzen und betreiben 11 der 29 Clubs, 5 Clubs betreiben wir für andere Eigentümer unter Lizenz, und die übrigen 13 sind reine Lizenzclubs. Der Vorteil für die Partner ist, dass sie von der Glaubwürdigkeit und dem Renommee unserer Marke profitieren.
Ich sprach mit dem Besitzer von TPC Danzante Bay, einem Timeshare-Resort-Besitzer in Mexiko, der kein Golfer ist und lediglich ein Resort mit einem Golfplatz betreibt. Als er einen befreundeten Golfer fragte, ob dieser in ein Golfresort in Mexiko reisen würde, zögerte dieser. Doch als er hörte, dass es ein TPC-Club sei, war er sofort überzeugt, da er die hohen Standards kannte, die damit verbunden sind.
Was gewinnt das TPC-Netzwerk durch die Mystery Shopping-Produkte von 59club? Wir haben in allen Geschäftsbereichen einen verkaufsorientierten Prozess, der auf Beziehungen aufbaut und viele Fragen erfordert. Der 59club-Prozess passt perfekt dazu. Was uns bisher fehlte, war eine Messung, wie unsere Verkaufsmitarbeiter diesen Prozess umsetzen, und genau das ermöglicht der 59club mit seinen Mystery Shoppern.
Diese treten als potenzielle Mitglieder oder Gäste auf und geben uns einen klaren Bewertungsbogen, was gut läuft und wo Verbesserungsbedarf besteht. Die Ergebnisse erhalten wir in wenigen Wochen.
Die Bewertung umfasst eine ausführliche Analyse, einschließlich Bildern der Anlage und Tests zu Standards vom ersten Telefonkontakt bis hin zur Golfrunde und der Analyse des Platzzustands sowie einer Bewertung des Lunch-Erlebnisses am Ende der Runde.
Wie berechnen Sie die Rendite auf die Dienstleistungen des 59club? Kürzlich hatten wir den Fall, dass ein neuer Vertriebsmitarbeiter zu wenige beziehungsorientierte Fragen stellte. Wir nutzten den 59club für ein umfassendes Training im Verkaufsprozess, woraufhin der Mitarbeiter diesen schnell verinnerlichte und einer unserer besten Verkäufer wurde. Eine ähnliche Situation gab es mit einem weiteren Mitarbeiter.
Solange ich in meiner Position bin, werde ich 59club nicht missen wollen – wir sind von ihren Prozessen überzeugt, sie sind für uns unverzichtbar.
De l’Emirates Golf Club à Dubaï, où il a été un précurseur en adoptant les méthodes 59club, Andrew Whitelaw a rejoint l’Aronimink pour y occuper les postes de Directeur Général et COO en prévision du PGA Open 2026.
Andrew Whitelaw, Directeur Général et COO d’Aronimink
Parlez-nous un peu plus d’Aronimink
Il s’agit d’un club de golf traditionnel américain où le golf est la principale activité. La structure de gouvernance est assez typique, avec un conseil d’administration composé d’un président, d’un secrétaire, d’un vice-président et d’un trésorier. Nous avons 14 comités qui participent à la gestion du club.
C’est un modèle de gouvernance moderne et avant-gardiste. Notre conseil d’administration est tourné vers l’avenir et nous sommes en plein milieu d’une rénovation de 30 millions de dollars de l’ensemble de la propriété, comprenant des rénovations du club-house et une modernisation de certains de nos installations de golf ainsi que de nos espaces sportifs et de loisirs.
Nous avons une nouvelle Académie de golf qui est maintenant terminé. Les membres sont fantastiques, ils aiment vraiment ce club et ils sont très impliqués et passionnés par tout ce qui concerne Aronimink. Le parcours est exceptionnel, ce qui est essentiel, et constitue le fondement de toutes nos activités. Nous sommes un parcours sur lequel les voiturettes sont interdites et tous ceux qui l’ont joué témoignent de la qualité irréprochable de son entretien. Visuellement, il est magnifique et c’est certainement l’une des plus belles créations de Donald Ross.
Que se passe-t-il actuellement dans les étapes de planification pour le PGA Open 2026 ?
Dans le cadre de son programme d’accompagnement des futurs sites hôtes, la PGA of America a étroitement collaboré avec les clubs hôtes potentiels ces trois dernières années. Ces échanges nous ont permis de bénéficier de leur expertise et de mieux comprendre leurs besoins.
Le mois prochain, les équipes de la PGA seront sur place pour finaliser les préparatifs. Les ventes d’hospitalité sont déjà en cours. Notre priorité absolue reste l’obtention des autorisations nécessaires auprès des autorités locales pour garantir le bon déroulement de cet événement d’envergure. Ce sera une grande année pour Philadelphie ; c’est le 250e anniversaire des États-Unis, la Coupe du monde de la FIFA se déroulera dans la ville cette année-là. Le PGA Open marquera donc le début de cette série d’événements prestigieux.
Comment calculez-vous le retour sur investissement avec 59club ?
Notre partenariat avec 59club a débuté il y a près de 15 ans à l’Emirates GC de Dubaï. Cette collaboration nous a permis de mettre en place un système d’évaluation rigoureux de la qualité de nos services, axé sur la satisfaction client. En identifiant les points forts et les points faibles de nos opérations, nous avons pu mettre en œuvre des actions correctives et améliorer continuellement l’expérience de nos membres et invités.
Cette approche s’est avérée particulièrement efficace, comme en témoigne l’obtention du Gold Flag à Trump Dubai dès la première année de mise en place du programme lors mon arrivée en 2026. Puis, nous avons fait la même chose a Portmarnock en 2019.
Quel est le meilleur conseil que l’on vous a donné ?
La clé d’une communication efficace, c’est l’écoute active. Avant de répondre, assurez-vous d’avoir bien compris la question. Évitez les réponses hâtives qui peuvent nuire à votre compréhension. En début de carrière, montrez votre engagement en prenant des initiatives. Ne vous contentez pas de faire le strict minimum, allez au-delà de vos responsabilités. Cette attitude proactive vous permettra de vous démarquer et de progresser rapidement.
Parmi tout ce que 59club fait, que préférez-vous le plus ?
Impossible d’être partout lorsque l’on travaille dans l’opérationnel. Il est impossible d’être à la place de chaque membre, invité ou joueurs. C’est pourquoi j’apprécie particulièrement la perspective unique que 59club nous offre. Grâce à leurs évaluations, nous bénéficions d’un regard extérieur et impartial sur notre prestation de service. Ces retours nous permettent d’identifier les points forts et les axes d’amélioration, et ainsi de garantir une expérience client optimale. Car c’est bien connu : un client satisfait est un client fidèle.
En fin de compte, c’est ce qui nous permet de fidéliser notre clientèle et de renforcer notre réputation.
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